进入新时代，在国际国内经济大环境下，围绕企业如何实现自盘自营和引领乡村全面振兴，实现企业的生存和发展，是值得思考的问题。带着这个问题，凤凰县供销合作社成立了专题调研组，开展了新时代如何抓好系统内企业现代化管理的调研工作。通过学习现代企业管理，走访企业，与部分国企老总和私营老板交流，我们发现，要推进企业现代化管理，只有在科技创新引领、发展方向定位、人才队伍建设等方面发力，才能实现社属企业管理向良性和现代化方面发展，才能更好地服务“三农”。

一、我县社推进企业现代化管理的基本情况

凤凰县供销合作社系统现有基层企业29个，干部职工925人，基层供销社24个，县上公司5个，现有营业面积82910平方米。2023年末,社有资产总值16亿元，购进总额52153万元，其中：农副产品购进14987万元；销售总额53568万元，其中：农资供应15312万元。实现利润1418万元。截止2023年，已建成100亩的大型物流园1个，村级电商服务站281个，供销小店50个，并常设专营农资供应网点15个，生产、生活资料连锁经营店74个。总体来说，凤凰县供销企业在向现代企业转型过程中，存在一些问题，可以说建立现代企业有基础，目前，24个基层供销社除了阿拉供销社与社会资本共同开发外，其他供销社要么出租、要么出售给个人；5个社属管理企业经营管理不是十分规范，企业内部管理制度、员工绩效考核制度、“三重一大”制度等制度均建立，但是在执行过程中存在不规范、重人情现象。

二、推进企业现代化管理的历史背景

（一）供销综合改革的背景。深化供销合作社综合改革是深化农村改革，构建新农村现代服务体系，助推农业现代化和乡村全面振兴的迫切需要。当前农村综合服务严重滞后于农村经济发展。随着农村经济和社会的快速发展，农民对生产服务、生活服务方面的需求越来越多，层次越来越高。但现实状况是农村服务体系不完整，服务功能不健全，服务水平亟待提高。由于农村综合服务滞后带来一系列的社会影响，严重制约农村经济发展和农村消费的升级换代，已成为农村深化改革和乡村全面振兴的主要障碍。而导致农村综合服务严重滞后的根本原因：一是个体户势单力薄，能力所限，无法承担乡村全面振兴的公共服务职能；其次，政府部门惠农政策及资金存在碎片化问题，难以形成农村综合服务的合力；第三，当前农村缺少一个党和政府抓得住、用得上、放得心并且兼具经营性、公益性相结合的社会化服务组织和服务平台。

（二）建立现代企业的背景。1.现代企业管理定义。为以市场经济为基础，以企业法人制度为主体，以公司制度为核心的新型企业制度。2.建立现代企业制度重大意义。建立现代企业制度，实行公司制，是国有企业特别是国有大中型企业改革的方向。有限公司在现代企业中最具有典型性和代表性，是现代企业制度的主要组织形式。建立现代企业制度，实行公司制，对于解放和发展生产力，搞好搞活大中型企业具有重大意义：第一、有利于实现政企职责分开；第二、有利于规范企业经营者的行为；第三、有利于国有资产和集体资产的保值增值；第四、有利于发挥国有经济和集体经济的主导作用；第五、有利于同国际惯例接轨。3.供销企业建立现代企业管理制度的意义。一是有助于发挥供销服务“三农”的重大职能；二是有助于建立社会化服务组织和平台；三是有助于发挥重要农产品保供和社会稳定。

三、推进企业现代化管理存在的问题及分析

自党中央、国务院部署深化供销合作社综合改革以来，加快供销综合改革的重点就是推进供销企业向现代企业转变，这样才能更好引领供销企业参与农业社会化服务，实现供销社服务“三农”宽度和深度的提升。对照习近平总书记使供销社“加快成为服务农民生产生活的综合平台，成为党和政府密切联系农民群众的桥梁纽带”批示精神，那么供销企业就应成为服务“三农”的桥头堡、排头兵，但是我们供销目前的工作和建立现代供销企业仍存在较大差距，供销企业远远不能满足和引领不了全县农村经济高质量发展，更不用说服务“三农”工作。要充分发挥供销作用，供销企业存在亟待解决的问题。

一是班子建设尚显薄弱。经过改革开放40多年，在社会主义市场经济日渐完善的今天，各种经营模式也发生了转变，企业建设（含基层社建设）均需要一批复合型人才。但是，目前体制下，这种复合型人才很难找到、工资待遇难以跟进，例如凤凰县惠农电子商务有限责任公司的经营业务涵盖了农业、商贸、新能源、项目申报及融资等业务，就现有20多名人员很难找到管理能力强的领导者，人才匮乏的现象凸显。

二是文化建设尚需加强。文化有其特性，具有传承性，一个企业如果要健康长久发展，要走向世界，企业文化十分必要，文化的才是世界的。过来我们供销人建立“扁担”精神文化，这是可以很好传承的。进入新时代新征程，我们供销人还要继续发扬“扁担”精神文化，创造新时代的供销文化。就目前，我县供销管理的企业，几乎没有形成自己的企业文化。

三是管理制度落实欠缺。从调研的情况来看，我们供销及国有企业均建立了相关的管理制度，核心制度也有，但是在执行过程中，有很多制度没有实际产生制度效应。诸如绩效考核流于形式，企业具体执行人在执行月考核时，有种怕得罪人的思想，考核结果相差不大，工资水平差不多，严重影响优秀员工积极性。再如，在执行内控制度时，由于员工素质有限，在成本核算时总是有漏项。

四是市场竞争差强人意。企业发展的核心竞争力就是自己要有自己的核心产品，这就事关企业的创新能力。目前，大部分企业的核心竞争力很难形成，势必造成在市场同质化竞争下被淘汰，供销企业也不例外。例如配送业务，不仅是我供销企业可以做，别的公司也可以做，特别是私营企业他们在配送服务跟进和服务质量方面更优于我们供销企业。

五是干部队伍后劲不足。长期以来，供销系统干部职工流动性太低，供销系统人员基本都是不进不出，企业因退休、改制等原因大量减员，很难在市场上招聘到年轻实用型人才，没有建立起有效的人员代谢补充机制。一线人员习惯于传统买卖，对现代农业、现代企业管理和市场营销手段掌握了解不足，人员老化、思维僵化、方式固化的情况严重，供销企业实现向现代企业转型，最大的短板就是人才不足。

四、推进企业现代化管理的对策与建议

《史记·廉颇蔺相如列传》中“狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜”，“不谋一域者，不足以谋天下”等几句经典名言对推进供销现代企业管理有很大深意。在40多年的改革开放中，社会主义市场经济日渐完善，企业间竞争日趋加剧，特别是企业经营同质化问题，唯有建立和完善现代企业管理制度，增强自身实力，才能在商海的大浪中独占鳌头，做到狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜。

建立和完善现代企业管理制度，加快向现代企业转型，真正实现供销企业成为国家战略服务平台，须从以下几方面入手。

（一）抓“班子”，全力发挥头雁效应。供销企业有其特殊性，它有国有企业的属性，也有集体所有制属性。供销企业或供销控股企业它的基本属性是不会变的，企业本身就是要解决连接小农户与大市场的问题，由于供销企业生产或经营的范围很宽、很广，那么建立供销企业班子非常关键，有个好班子才能实现供销企业资产不流失、供销企业正常运营、服务群众无死角。抓好企业班子建设是企业转型的关键所在，只有班子建设好，企业员工才能真正体会到荣誉感、归宿感和幸福感，充分发挥员工的主观能动性，实现企业的良性发展。那么如何建设班子？一是抓好企业高管配备。供销企业建议采取董事会制，设董事长1名，副董事长2名，业务工作具体实行经理负责制，这对供销企业的董事长人选要求极高，董事长人选必须具备“三懂二会一明一能”本领，即：懂管理、懂经营、懂融资、会用人、会核算、明方向、能创新，总之，董事长的胸襟和眼界决定企业的高度和生命力。副董事长也应具有融资、财务、管理等方面某个单项能力。二是抓好中层配齐配强。中层是一个企业的骨干力量，在中层选择上首要是看人品，其次是看能力，三是看大局观。企业要按照自身业务开展严格中层人员配比，尽可能减少人员成本支出。

（二）抓“基础”，全力夯实发展基石。企业发展的生命线就是企业本身的基础和市场占有的基础。企业本身的基础包含：资产、企业功能业务、资金、人员、制度等，这是企业发展的压舱石，只有把压舱石打牢，才能实现企业的厚积薄发。1.抓牢“压舱石”基础。一是守好资产基础。没有资产就没有企业发展活水，当企业发展遇到融资难瓶颈时，它可解决企业融资困难问题，当企业发展困难时，它可起到稳定员工的定海神针作用。守好资产就要明确专人管理、做好资产登记、定期检查资产状况、严防资产流失，做到定期上报主管部门。二是拓展功能业务。功能性业务是成立之初的企业立身之本，这也是企业存在和发展的基本盘，这就要求在制定企业年度发展规划时，要把发展功能性业务放在首位，不仅在做好功能业务下功夫，还要在做精做优上见真章。做好巩固文章后，企业要增强市场竞争力，还要不断拓展新业务，当然，拓展新业务不是一句话的事，它要经过不断地市场论证。三是严格执行制度。用制度管人才是王道，制度建设要不断优化和更新，一个好的企业必须有一套成熟完善且可执行的制度体系。2.抓实“市场”基础。一是抓服务质量提升。要全面升华服务意识，目前，国有企业、集体制企业员工普遍存在服务不到位现象，例如：刚要下班时客户需要送货时没有人跟进，导致客户认为企业不需要我们；再如，大部分员工认为我这个工作就是金饭碗银饭碗，不做也没人把我怎样等等。这都要求我们企业员工要转变思维，放下高高在上的架子，用激励考核激发员工的主动服务意识。二是业务融入新业态。曾经有个经商能手给我讲了个故事：一个乡镇有两家经营大米的个体户，一个是按照正常经营理念去经营，一天卖一包大米赚10元；另一个，在经营过程中加入了卖一包大米奖一包盐的业态，他一天卖2包大米，而且他的生意一天比一天好，剔除奖励成本，一天可赚17元。这个故事告诉我们，企业经营要善于抓住顾客心理，在经营中适度放利，可稳定市场基础。

（三）抓“创新”，全力开辟发展动能。发展新质生产力是中央经济工作会指出的核心要义，发展新质生产力就是要技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生的当代先进生产力，它以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的质变为基本内涵，以全要素生产率提升为核心标志。从核心要义，我们不难发现企业要发展、要在市场竞争中脱颖而出就必须在发展新质生产力上下功夫，势必在创新上做文章。一是在产品上有创新，提升核心竞争力。在企业经营同质化的今天，一个企业如果没有一款或两款技术含量高的产品，那么他永远处于市场竞争“差生”行列，随时都有被淘汰的危险。需要企业领航人有市场前瞻眼光，开发或研制有广阔市场的产品。二是在团队上有创新，提升创新型能力。创新型人才是企业发展和长久生存的瑰宝，采取不拘一格降人才的方式招揽有核心技术的人进入企业，当然，进入企业的创新型人才，企业也要在生产投入、工作环境、家庭子女上给与更多的关怀与照顾，达到让人才留得下、留得住，安心抓科研。同时，要不断优化企业内部人员管理，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，积极营造能者上、庸者下的团队竞争氛围，实现团队的优化组合。三是在业务上有创新，不断丰富新业态。在业务上要严守底线、不踩红线，坚决防治不计成本的追求业绩现象发生。要综合分析和评估本企业经营业务可融入性，达到降本增效，例如：某公司有配送和快递业务，而且又在同一条线路上，就不必要安排一波人去搞配送、安排一波人去送快递，这样人力、物力、财力都是极大浪费，增加企业负担。

（四）抓“文化”，全力培育企业生命。文化有其独特性，文化极具生命力。企业文化不仅是信念的力量，也是道德的力量和心理的力量。这三种力量的相互融通促进，形成了企业的文化优势，成为战胜困难、取得胜利的无形力量。一是精心设计企业文化核心要素。要明确企业精神的标准，并且用简单易懂的图文表示。制定符合本企业经济发展方向，促进员工人格健康成长，增强企业凝聚力。二是抓好文化核心要素的教育和渗透。可通过召开职代会或专栏形式宣传企业文化；平时，工会可组建各种队伍，以多种喜闻乐见的形式表演体现企业文化，来激发广大员工积极性、创造性；企业领导者是传播企业文化的倡导者，是企业文化的重要传播者，也是企业价值观的化身。三是创建学习型的企业，规范企业管理。企业文化，其实就是企业内部规范管理的缩影，当今社会，一个团队的成功与否就是取决于该企业是否是“学习型团队”，学习，可以增强技能，可以内修气质，可以提高效能。商业谈判，主要看的就是你企业员工的精气神。

（五）抓“定位”，全力打造企业方向。企业定位是企业发展的指挥棒，也是企业发展的原动能，“定位”准，可以做到事半功倍，“定位”不准，可以说是劳民伤财。那么如何迈进定位大门，第一，做到针对谁？就要看企业本身所生产的产品或业务是针对什么群体，就得认真思考你的用户或你所服务的对象。你的定位如果高端，那可不是产品的高端，而是企业的影响力。我们供销企业本身自带流量的就是服务“三农”，那么我们的定位就是服务二八定律中的80%群体。第二，要十分明确你的业务是什么？有很多企业，就是看到什么赚钱就做什么，这样势必造成业务很杂很乱，公司本身资源调配难度加大，客户认知也会发生转变，能不能长久坚持？要考虑好。所以说，一个企业健康良性发展必须稳住自己的基本盘，即主品牌或主业务。第三，必须思考你的客户什么情境下会来。要把自己设想成目标用户，当你在等出租车时是否可想到滴滴出行？明白这个道理后，你就会想到我的服务或我的产品是不是客户所想要的。例如：一家餐饮店急需要调味品时，是否想到我们的网联公司？这就需要提高我们员工的服务质量，后期服务能力及及时配送能力。第四，来了得到什么？有很多客户一直信赖你，那是来自你的服务质量。如果他来后，得到的是一肚子憋屈或不好脸色，那么他还会选择你的服务吗？那么你的企业定位再准确也是徒劳。第五，走时带走什么？一段美好的体验，可以让人愉悦，那么他就可以与你达成长期的战略合作，反之亦然。细节可能带给你一份别样惊喜，例如：客商在炎炎夏日到你企业考察，你提前准备一些冰镇食物（冰淇淋、冰矿泉水等），都会有意想不到的结果。这就要求我们企业负责人要有取舍精神，关注细节理念。

（六）抓“制度”，全力激发内部效能。执行力和效能是优质企业的重要标志，一个企业如果员工坚决执行董事会或总经理会的决定，那么企业的短期、中期及长期目标都会实现。如何实现内部效能提升？“无以规矩，不成方圆。”一个单位或一个企业如果没有制度约束，就不可能管理好。第一，制定和完善各项制度。制度建设对一个单位、一个企业非常重要，包含员工守则、财务管理、安全生产、人事管理、绩效考核、资产管理、成本核算、研发管理、销售管理、文印管理、仓库管理等制度，其中财务管理、安全生产、人事管理、绩效考核、资产管理是企业管理的核心制度。要在执行和实践管理过程中，不断完善这些制度，使这些制度更好地落地见效。第二，严格抓好制度的执行。一个企业执行力强不强，关键是制度的落实是否严格，制度执行不严格，势必造成大家和稀泥、吃大锅饭，对企业伤害极大。制度执行，需要一名副职专门抓，2至3名员工具体抓。