根据《湖南省供销合作总社监事会关于开展2026年专题调研的通知》的调研要求，长沙市社监事会与长沙市供销经贸发展总公司成立了专题调研组，3月-6月期间围绕“深化社有企业改革，防范化解风险，提升经营效益”的课题，结合2025年度、2026年上半年经营财务数据、内控治理、风险管控实际，通过梳理财务报表、走访业务板块、核查资产运营、复盘改革等举措，系统总结公司社有企业改革实践成效，针对性提出深化改革、控险增效工作建议，现将情况报告如下。

一、公司社有企业改革推进基本情况

长沙市供销经贸发展总公司是长沙市供销合作总社全资社有企业，主营久发连锁商超、物业资产运营，控股长沙市流动供销服务有限公司，参股烟花爆竹、资源循环企业。2025至2026年上半年全面对标三年改革行动方案，从公司治理、资产监管、三项制度、风控体系四方面推进系统性改革。

一是完善现代企业治理架构，厘清社企权责边界。严格落实党组织前置研究重大经营事项制度，投资、大额资产处置、薪酬调整、对外担保全部上党委会集体审议，杜绝单人拍板决策。建立本部统筹管控、子公司专项运营分层管理模式，对流动供销公司履行控股股东监管职责，实行季度经营调度、年度审计考核。同步优化综合考核评价体系，下调单纯利润考核权重，提高为农服务、资产保值、风险合规指标分值，考核结果直接与薪酬核定、干部任免挂钩，扭转“重经营、轻风控、轻服务”片面导向。

二是逐步推进三项制度改革，激活内部经营内生动力。人事端推行岗位动态管理，公开招聘门店一线人员，建立干部动态考核退出机制；劳动用工规范全员竞聘流程，针对歇岗、冗余人员配套转岗、技能培训等安置渠道。薪酬端构建“基础工资+补贴+绩效工资”分配体系，实行工资总额与经营效益、为农服务成效双向挂钩，对亏损业务板块刚性压降管理层绩效薪酬，同步建立绩效追索扣回机制，因违规经营造成资产损失的，全额追回已发放绩效。

三是构建社有资产全流程闭环监管，筑牢资产保值增值底盘。全面开展清产核资，搭建标准化资产台账，对公司2.73万㎡经营性房产完成确权登记；所有门面出租、闲置资产处置全部执行第三方评估、公开进场招租，杜绝私下低价交易。同步探索低效资产盘活路径，将闲置门面改造为供销便民服务网点，在河西闲置场地引入充电租赁柜，挖掘资产附加收益。

四是搭建多维度内控风控体系，常态化排查化解经营风险。建立财务、审计、纪检联合监督机制，实行资金分级授权审批，规范赊销与应收账款管控；工程建设、资产租赁、商品采购全流程线上留痕、全过程审计。紧盯资产出租、招投标、薪酬发放等高风险环节开展廉政专项督查，2025年集中清理核销历史坏账、投资损失，存量财务风险逐步出清；持续落实门店安全常态化排查，及时整改线路过热、漏电等隐患，连续保持安全生产零事故。

二、2025年至2026年上半年经营业绩与改革成效

2025年末公司合并资产总额21039.1万元，资产负债率43.49%；2026年6月末合并资产总额20246.7万元，资产负债率降至42.16%，整体财务结构稳健，长期偿债风险可控。两年区间内经营呈现“2025年平稳盈利、2026年上半年阶段性亏损”特征，业务板块盈利分化、改革成效与短板同步显现。

整体营收规模基本稳定，2025年全年实现营业收入3125.6万元，2026年上半年营收1427.13万元，受实体零售持续承压、物业空置增加双重影响，同比下滑4.69%。

控股子公司流动供销尚处培育投入期，自主造血能力不足。对外投资收益不及预期，前期乐农汇项目形成较大投资损失，2026年初新增资源循环公司100万元股权投资，参股烟花爆竹企业暂未产生投资回报，投资端未形成稳定收益补充。

改革推进取得阶段性实效。一是成本管控成效显著，2025年三项费用同比下降21.62%，管理费用压降超四成；2026年上半年持续优化费用核算口径，严控非必要广告、活动支出，刚性压降运营成本。二是资产运营提质增效，2023-2025年物业租金年均复合增速2.8%，岳麓、天心片区租金持续增长，通过线上平台拓商、市场化定价，盘活闲置资产新增租金54.14万元。三是为农服务职能有效落地，连锁两年累计销售本地农副产品超63万元，流动供销累计开展3场供销大集、流动供销车进机关进社区46场，打通农产品进城便民通道。四是存量历史风险逐步化解，完成历年坏账、投资损失核销，常态化开展门店安全隐患整改，未发生安全责任事故。

同时改革短板与经营风险同步暴露：三项制度改革仍未落地，中长期激励机制不完善，冷链、电商专业人才储备短缺；子公司内控精细化不足，由于子公司暂未建立预算制度，成立前期活动宣传类非生产性费用支出较大；资产数字化管理滞后，未搭建统一物业信息管理系统。

三、社有企业改革发展存在的突出风险与成因

结合2025至2026年上半年经营、财务、资产、治理实际，对照三年改革行动方案，梳理六大类核心风险及根源：

（一）主业发展失衡风险，为农服务与市场化盈利难以平衡

风险表现：流通主业持续亏损，企业经营依赖物业租金收益，弱化农资、农产品流通核心为农职能；流动供销项目公益性属性突出，营收规模小，自主可持续经营能力不足。

成因剖析：实体零售外部竞争加剧，门店体量偏小、后端配送固定成本高，公共费用分摊吞噬门店盈利；考核仍隐性侧重租金收益，农产品流通、社区便民服务激励约束力度不足；供应链整合力度弱，集采议价能力有限，商品综合毛利率持续走低。

（二）投融资与项目运营风险，投入产出效益偏低

风险表现：存量股权投资暂无稳定回报，初创项目前期宣传、运营投入较大，收益回报不及预期；四起租赁诉讼债权百来万元款项执行滞后，回款周期长，坏账风险突出。

成因剖析：新项目前期可研论证不充分，对初创项目盈利周期预判不足；投资全周期管控机制不完善，投后跟踪评估缺位；商户准入信用审核宽松，应收账款清收督办机制不健全。

（三）三项制度改革落地滞后，人力成本刚性承压

风险表现：在职、退休职工人工成本持续刚性上涨，人员“能上不能下、能进不能出”积弊未完全破除；职工教育经费计提充足但使用效率低，市场化引才留才激励不足。

成因剖析：人员精简配套安置、维稳方案不完善，改革顾虑较多；差异化薪酬激励体系不健全，难以吸引流通专业人才；绩效指标与风控、为农服务绑定力度不足，约束作用偏弱。

（四）社有资产低效运营、流失防控风险

风险表现：多片区大面积商业资产长期空置，租金收益持续缩水；老旧房屋逐年增加维修、加固大额支出；资产台账未实现数字化动态更新，精细化管控缺失。

成因剖析：空置资产专项招商激励政策缺失，盘活成效考核权重偏低；物业数字化管理平台未落地，各片区资产统筹运营不足；老旧物业改造投入大、短期回报低，主动改造意愿不强。

（五）内控治理与财务资金风险

风险表现：历史往来挂账长期无法清理，账实不符；拆迁监管资金占流动资产比重过高，资金使用受限、流动性承压；子公司费用监管宽松，关键岗位轮岗执行不到位。

成因剖析：内控以事后审计为主，事前预警、事中管控机制不完善；历史遗留账务处置缺少专项政策支撑；子公司新成立无预算计划、财务监督无依据，常态化专项督查未形成长效机制。

（六）党建业务融合不足风险

党组织前置研究制度在子公司执行不严，党务工作者专业能力不足，党建工作与经营风控、资产运营融合抓手匮乏，“两张皮”问题未彻底解决，改革缺少强有力政治引领。

四、深化社有企业改革、控险增效对策建议

紧扣《供销合作社社有企业改革深化提升与高质量发展行动方案(2025-2027年)》三年攻坚任务，立足公司“连锁流通+物业运营+流动供销”业务实际，制定可落地管控措施：

（一）锚定为农主业，统筹公益属性与经营效益

划定主业正面清单，将日用保供、农产品上行、流动便民服务作为核心主业，把农产品销售、社区服务指标纳入负责人硬性考核，扭转单一依靠租金盈利的经营导向。加大政企团购、生鲜品类拓展力度，统一集采降本、淘汰低效商品，提升连锁综合毛利率。优化流动供销运营模式，足额申报供销大集财政补贴对冲活动成本，规范摊位管理费收取补充营收；加快“长供鲜”自有品牌建设，提升产品溢价，逐步降低财政补贴依赖。

（二）健全投融资全周期管控，压降项目运营风险

建立投资负面清单，新项目严格落实市场调研、专家论证、党组织前置审议、一事一议审批；完善投后季度评估机制，对长期无收益参股项目优化处置。建立诉讼债权专项清收台账，专人跟踪督办分期回款，应收账款回收成效纳入业务负责人年度考核；建立商户信用分级准入机制，从源头减少欠租坏账。规范项目、活动全流程预算管控，对子公司宣传、活动费用实行限额管控，严控非必要支出。

（三）纵深推进三项制度改革，缓解人力成本刚性压力

全面推行管理层任期制、契约化管理，建立考核不合格调岗、解聘退出机制；针对冷链、电商、资产运营岗位开放市场化薪酬通道，定向引进专业人才。持续落实工资总额“效益+服务”双挂钩机制，亏损板块刚性压降分管负责人绩效，严格执行绩效追索扣回制度。完善冗余人员转岗、培训安置方案，规范劳动关系解除流程，设立改革信访专班化解维稳风险；提高职工教育经费使用效率，定向开展流通、风控专业技能培训。

（四）数字化赋能资产监管，盘活低效闲置资产

搭建物业资产数字化管理平台，统一归集出租面积、租金、空置、维修数据，实现片区资产动态监测；所有资产租赁、处置严格执行第三方评估、公开招拍挂，严防资产流失。出台空置资产专项盘活方案，对长期闲置门面推出阶梯租金优惠、业态扶持政策；持续拓展充电柜、便民驿站等轻资产新业态，挖掘资产附加收益。分年度制定老旧房屋维修改造计划，统筹经营收益分摊改造支出，平滑大额成本对利润冲击。

（五）完善一体化内控风控体系，筑牢财务资金防线

构建“党建引领、财务管控、审计监督、纪检问责”四维内控机制，执行资金分级授权、大额资金集体审议制度；财务、资产、采购关键岗位实行年度轮岗。主动向上级社争取专项政策，分类处置历史遗留挂账；统筹拆迁监管资金拨付节奏，合理安排退休职工安置、工程改造支出，缓解阶段性现金流压力。常态化开展薪酬、资产、招投标专项审计，建立风险台账销号管理，对违规经营、资产流失严肃追责问责。

（六）深化党建业务双向融合，以党建引领改革落地

推动党组织前置研究重大经营事项全覆盖本部及流动供销等子公司，贯穿投资、人事、薪酬、资产处置全流程。在连锁门店、资产运营、流动供销项目设立党员先锋岗，由党员牵头攻坚空置资产盘活、团购拓展、安全隐患排查等重点任务。常态化开展党务工作者业务培训，将廉政风险排查、改革攻坚任务纳入党组织年度考核，破除党建业务“两张皮”，为社有企业深化改革提供组织保障。

2025至2026年上半年，公司落实社有企业三年改革行动方案取得阶段性成效，但同时存在主业盈利失衡、项目投入产出不优、资产运营低效、内控治理存在短板等多重风险，根源在于市场化改革推进不彻底、全链条风控体系不健全、党建业务融合深度不足。下一步，公司将以本次专题调研为抓手，统筹推进主业提质、风险防控、资产盘活、人事制度改革各项工作，平衡供销社为农服务公益属性与企业市场化经营效益，持续压降各类经营管理风险，不断增强社有企业核心竞争力，充分发挥供销合作社服务乡村振兴、保障城乡民生供给的骨干支撑作用。