二、主要经验做法

（一）头雁领航，路口文化凝聚改革力量

组织文化是穿越时代的精神根脉，更是凝聚人心、驱动发展的核心引擎。路口供销社改革成功，与历届“掌门人”传承并发扬路口供销的精神文化密不可分。一是敢为人先的创新精神。2004年，路口供销社在原主任梁福坤，党支部书记、副主任黄晓钦等人的带领下毅然投入改革大潮，在全县率先完成“一步转民”改制，组建股份制企业——长沙路口物资供销有限公司，路口供销社持股95.11%为第一大股东（其中代持348名职工及农民合同工的股份64.29%），长沙县供销社社有企业持股4.89%，首创全省供销基层社改制模式。同步完成职工身份置换、品牌注册等举措，立足本地农村实际，依托原有门店网络基础，发展商超、农资、饲料等三大贸易板块，迅速实现服务覆盖广、经营效益优。二是团结求实的工作作风。坚持民主决策、团结协作，让路口供销人如石榴籽一般紧密连接，348名职工持股为路口供销社改革发展添柴加薪就是有力证明。在民主生活会上，原主任周在和鼓励讲真话、真讲话，大家经常争得“面红耳赤”，但统一意见后所有人不拆台、不掉链，执行决策不打折扣。领导班子以身作则、廉洁奉公，“请客不去，送礼不收，礼品回扣一律上缴”是路口供销社一条不成文的规定。黄晓钦为人正直、勤俭节约，改制时，作为董事长的他只有1%的股份，但是为改革事业付出100%的心思和精力。在领导班子的影响下，路口供销社的一针一线、一度电、一滴水都能得到最大限度地节约。三是党建引领的先锋作用。中共路口供销合作社党支部于1951年组建，有70多年的发展历史。改制后为中共长沙路口物资供销有限公司支部，后被提升为总支部，下设8个支部。党总支书记黄晓钦创新建立“13588”党建工作机制，将党建深度融入企业经营管理，强化了组织领导力，党员队伍时刻树立大局意识和责任意识，带动职工的战斗堡垒意识逐步提高。开拓创新、团结奋进、无私奉献是路口供销社鲜明的文化底色，“扁担精神”“背篓精神”的旗帜高高飘扬。路口供销社先后获得全省创先争优先进基层党组织、全省非公党组织规范化示范单位等多项荣誉。

（二）以人为本，自主培养为农服务铁军

人才是发展的第一资源。路口供销社始终将人才队伍建设摆在战略首位，坚持自主培养，从不向外招聘职业经理人，以制度保障凝聚人心、激发活力，打造了一支懂农业、爱农村、爱农民、善经营的人才队伍。一是吸纳农民入社。吸收348名改制下岗员工，保留原岗位，只身份不换人。人员招聘来源以当地乡镇为主，薪酬高于本地同岗位平均水平，公司人员忠诚度高、流动性低，现吸纳本地稳定就业人员650余人。保障员工权益，为全员缴纳五险，推行三方商定的集体劳动合同制。二是保障社员权力。落实民主管理权利，保留原理事会并推选股东代表以出资人身份参与新公司管理。原有农民工和改制员工为社员代表，理事会和监事会由社员代表大会选举产生，并成立社有资产管理委员会，明确了供销社和社有企业的决策组织和责任。修订供销社章程、制定资产管理办法，严格落实“三会”制度和《公司法》，重大决策经股东代表大会表决，保障股东合法权益。三是完善激励机制。坚持举办学习班，实行师徒“传帮带”，加快职工技术和管理经验的积累。建立考试、考核、绩效竞岗机制，坚持能者上、平者让、庸者下，做到岗变薪变，不拘一格用人才。持续优化“五定两联一核算”制度，这一传承40余年的法宝，将经营责任目标细化到岗、到人，联工资、联绩效并及时兑现奖惩，极大地激励了职工工作积极性，涌现出营业员彭妹娥、徐艳等一批获得各级政府表彰的标兵模范。

（三）与时俱进，模式创新提升服务质效

紧扣市场变化和乡村振兴需求，路口供销社及6家成员社，围绕强化基层基础、提升服务能力、推动产业融合的目标，不断破难题、补短板，精准服务对接农民需求，构建起全方位、多层次、全链条的为农服务体系。一是终端管理信息化。2005年投入近百万元升级终端门店硬软件设施，拆柜台、改自选、明码标价，完成信息化改造，变事后管理为事前事中监督，获商务部全国“万村千乡”市场工程建设试点企业认定，高标准打造了连锁超市、配送中心、农家店三位一体的农村新型商业网络，以群众满意率为标准树诚信品牌，巩固本地零售业主导地位。二是流通生态全链化。整合和通商城等各成员社资源，打造1个电商产业园、1个综合配送中心、14家农资直营店、23家“和通超市”连锁门店、70多个电商服务站，并组建流动供销服务车队，构建起“仓储+物流+销售”全渠道物流服务体系，实现服务到田到户。配套农产品分拣检测设施，推行农产品“保护价+优质优价”收购，提供生活用品免费配送等服务，与200多家合作社、农企及农户建立长期农产品采购合作，年均服务村民8000余户，销售农产品近2000万元，带动小农户对接大市场。三是农化服务多样化。发挥农资供应主渠道作用，年均储备化肥1万多吨、种子农药地膜1000余吨，市场占有率近70%，打通农资配送“最后一公里”，保障农业生产物资供应。推出“田保姆”服务，围绕水稻、蔬菜等主导产业，联合260余个农资网点，提供统防统治、土壤改良、无人机飞防等定制化服务，年服务面积达20万亩；常态化开展农技指导、养殖培训等活动100余次，覆盖种粮大户320余户，推进农业现代化，护航农业丰产增收。四是综合服务精准化。深化金融合作，与湖南星沙农村商业银行共建57个“福祥e站”，累计为1000余户农户发放小额信贷，精准满足农业生产资金需求。积极承接“路路通便民服务”项目，重点关注农村留守老人、残疾人等特殊群体实际需求，上门配送日常物资、代销农产品，实现服务“零距离”，累计服务特殊群体超1000人，切实让农村群众感受到实实在在的便利与温暖，真正架起党和政府与群众的“连心桥”。

三、经验启示

四十年砥砺前行，路口供销合作社的成功绝非偶然，它的发展实践充分证明，基层供销社唯有坚守为农服务初心、重视人才培育、勇于开拓创新，才能在日新月异的环境与深化改革的浪潮中站稳脚跟、焕发新生。

（一）培养基层社“掌门人”就是培养农民致富“带头人”。路口供销社的改制成功、大围山供销社引领农户进入现代农业发展轨道等经验，无不证明基层供销社的掌门人，不仅需要具备扎根农村、懂农业、爱农民的基本条件，更需要具有现代化管理知识和丰富的实践经验。要在推进开放办社中，广泛吸纳各类优质合作经济组织、新型农业经营主体加入基层社，搭建起具有多种能力的专业人才平台。要拓宽人才引进渠道，发挥“能人”情况熟、人脉广、经验足、资源多、威望高等优势，带动基层社业务快速发展。要培育梯次人才队伍，实现基层社工作人员文化水平和年龄结构年轻化，适时组织参加财政、农业农村、人社及供销等部门的业务培训，进一步开阔眼界、拓展思维、提升综合业务能力。

（二）成熟的管理制度能够增强农民的合作意识与能力。制度规范是组织及其成员行为的准则，通过激励和约束机制影响农民及社员的意愿和行为。科学设计和有效执行管理制度、盈余分配制度等，可以保障农民社员在合作社中的利益，提升其对合作社的信任程度，激励其参与合作社的各项工作。合作经济组织的发起本身是建立在社员共同利益基础之上的，必须完善与农民的利益联结机制，通过以产权为纽带等多种形式，构建“相互持股”的利益共享机制，让农民社员更广泛地参与产业发展过程，分享产业增值收益，以合作带服务、以服务促合作。

（三）夯实基层组织网络是推进为农服务上下贯通的关键。建设完善以县级服务中心为引领、乡镇级服务站为中枢、村级服务点为支撑的县、乡、村三级服务体系，并加强三级服务网络的联动。县级服务中心发挥资源集聚和辐射带动作用，提供统一调度、技术指导、集采集配、质量检测、信息发布、电商孵化等一站式服务；镇级服务站负责初步分拣、包装和中转运输，提供政策宣传、技术咨询、农业社会化服务等，确保服务能够下沉到基层；村级流通服务点贴近农户，作为服务网络的神经末梢，负责承担日常的农资供应、日用品销售、农产品的收购、初加工和信息反馈，服务“最后一公里”。通过合作与联合，建立服务联盟，打破单个主体服务能力的局限，共同开发更加全面、高效的服务产品，从而满足“三农”发展多样化的服务需求。