规模偏小、资源零散、服务碎片化，是各地供销合作社社有企业发展的普遍痛点，市场话语权与服务能力因此受限。湘鄂两省坚持推进社企分开、双线运行，从治理机制、资源统筹、市场监管多维度发力，补齐发展弱项，全面提升社有企业自身实力和服务能力，以实干助力乡村振兴。

走进“湖南供销农资统一运营指挥中心”，大屏上，100余个仓储库点的库存数据与物流轨迹如脉搏般实时跳动。湖南新三湘农资公司负责人指着大屏说：“每天公司的38辆‘流动供销’服务车奔忙在乡间路上，平台同步展示各区域内的农资价格指数，让农户用肥不愁、买肥有底。”

然而，就在两年前，新三湘公司还在亏损的泥潭中挣扎求生。这份底气，来得并不轻松。

2024年，在湖南省供销合作社的推动下，新三湘公司打破资源分散、单兵作战的困局，联合长沙、岳阳、益阳、郴州、湘潭5个市级社启动股权重构，将零散资源攥指成拳。改革立竿见影：公司经营规模稳步扩大，营业收入持续增长，经济效益由亏转盈，主业发展动能不断增强，业务触角遍及全省14个市州，并延伸至1500余个乡镇、2万余个行政村。

新三湘的“逆袭”，并非孤例。一湖之隔，湖南、湖北两地供销合作社不约而同将社有企业改革视为破局“牛鼻子”，紧扣理顺社企关系、强化系统协同、规范外部合作三条主线，走出了一条“社有控股、社会赋能、专业运营”的实践新路。

股权强联结着力搭平台

规模偏小、资源零散、服务碎片化，是各地供销合作社社有企业面临的共性痛点。“单打独斗干不大，联合发展才能强。”这个朴素的心得，在湘鄂两省化为同一份改革答卷。

在湖南，新三湘公司的探索让全省系统在农资供应上更加有的放矢。“湖南供销农资统一运营指挥中心”信息化调度平台上，全省的仓储库点跃上大屏，可视可管、智能预警，农资调拨一网通览，流转轨迹全程可溯。供销合作社在农户心中，从此多了一层“信得过、靠得住”的底色。

在县域层面，长沙县供销合作社农事服务中心创新“1+6+N”服务体系——县级中心统筹、6个乡镇中心辐射、N个新型经营主体参与，农资统采降成本，农机共享提效率，农产品统销拓渠道，把小农户与现代农业产业链精准缝合，基层服务由此从“零敲碎打”走向“集约高效”。

在近邻湖北，则以股权为锁扣，将省、市、县三级资源咬合成一股合力。湖北供销农服汉川农事服务中心是最鲜活的注脚——湖北供销农服集团持股51%，与孝感市金灿灿植保专业合作社、汉川市供销合作社、孝感市供销合作社共同注资组建。三级资本共融，平台势能瞬间释放。

“搭好平台，树起品牌，让我们在为农服务上更加得心应手。”湖北供销农服汉川农事服务中心负责人蔡彩瑞介绍，中心累计吸纳70名专业机手，服务农田面积已突破万亩，零散农机被编入统一“作战网络”，规模化惠农能力逐步显现。

纵向整合带来的实惠，农民感受最直接。湖北省农资集团旗下楚丰为农公司，联合宜昌市社、夷陵区社共同组建宜昌供合公司，搭建起农资生产、运输、销售和消费多主体参与的供需对接平台。通过“省集采、市集力、县集配、村集单”的分工协作，帮助农民节约农资成本每吨约300元。

湘鄂两地殊途同归——以股权为纽带，把零散的资源编成联合舰队，把单一的服务升级为综合性服务，让供销合作社的根，扎得更深；服务的触角，离田埂更近。

放权不放任监管不松绑

攥指成拳之后，如何让“联合舰队”行稳致远？规模做大了，权力如何下放、监管如何跟上，成为摆在两省面前的新课题。如何在“放活”与“管好”之间拿捏分寸？湘鄂两省各有妙招。

“省社授权省供销集团给予公司千万资金规模的农资业务自主裁量权，以便公司经营班子实时把握市场动向做出快速响应。”新三湘农资公司负责人介绍，每月公司需将重要工作形成简报报送省社，简报后附详细附件，说明做了什么、怎么做的、效果如何、有何风险隐患。这套机制既划明边界，又预留弹性，让企业能够灵活应变，却不逾矩。

这份“放权不放任”的底气，是湖南省社出台的65项社资监管制度，将社企管理的关键环节全部纳入制度“网格”。省社社有资产管理委员会定时召开会议，已对61项重大事项进行专业性、规范性审议。在强化监管的同时，省社同步开展“企业服务年”活动，2025年全省系统共收集需求事项338条，问题办结率92.31%，切实为企业排忧解难。

湖北省社也很重视制度上的设置，出台了《湖北省供销合作社社有资产监督管理实施细则（试行）》《湖北省供销合作总社社有资本经营预算管理暂行办法》等，构建了一个从资产管理、审计监督到日常运营的规范化管理体系。除此之外，湖北还侧重“一企一策”的精准对接，采取“对口管理”机制——每位班子成员定点包联一家企业，定期下沉走访，每月调度推进，问题当场会诊。领导对口联系，不只是盯着合规，更主动帮企业协调工商税务、争取政策红利，让监管从“踩刹车”转向“护航员”，使企业在遇到棘手难题时，第一时间就能获得系统的支撑力量。

两种模式，路径各异，但核心逻辑一致：构筑“刚性规制托底、柔性服务赋能”的治理格局，让社有企业运营行有准则、动有遵循，在合规轨道上稳健前行。

放开不失控合作不失守

市场化合作是一把双刃剑。用得好，是赋能升级的加速器；用不好，则可能造成资产流失。湘鄂两省的实践反复印证一个道理：开放的底气，不在于边界退让的幅度，而在于“主责主业”与“新兴领域”之间那道精准的刻度线。

农资流通、农业社会化服务是供销合作社为农服务的根基。两地在这一领域始终坚守社有资本控股地位，确保主业稳健运行。在湖南，新三湘农资公司联合市州供销合作社、省农资流通协会，推动联采联购、统一配送，将45家子公司攥指成拳，构建起“省级龙头+区域枢纽+基层网点”的服务新格局。在湖北，省市县三级供销合作社共同持股组建县域农资公司，已在全省50个试点县全面铺开，农业社会化服务从“点状突破”迈向“面上覆盖”。从湖南新三湘的股权重构，到湖北供销农服的省市县联合体，为农服务的方向控制权始终牢牢抓在供销合作社手中——这份“控”的定力，正是社有企业“姓农、为农、务农”最坚实的注脚。

守住主业阵地，不等于画地为牢。拥有棉花种、加、销、存完整产业链布局的湖北银丰公司，以开放姿态做深主业——向上游扎根，向下游延伸，在产业链的每一环节引入合适合伙人，把主业的“护城河”挖得更宽、筑得更牢。种植端，旗下伽师中加基地与兵团种植企业新疆地邦恒信公司成立合资平台，落地流转土地7000亩，坚定走“种植+加工”一体化经营之路；贸易端，旗下银丰化纤成功引入行业优质民企湖北金广嘉公司实施混合所有制改革，创新“棉花+化纤”协同经营模式，让传统棉业在跨界融合中打开新空间。守住主业，不是关起门来固守一隅，而是敞开体系、借力生长。

如果说银丰的探索是在主业纵深上“借力生长”，那么供销合作社系统在新兴与短板领域的布局，则是以开放换资源的主动突围。在再生资源回收利用这一传统优势领域，湖北省社联合格林美搭建国内首个“两新”回收数字化平台，双方合资2亿元，推动报废汽车、废五金、电子废弃物等拆解利用产能建设，实现从“收废品”向“做资源”的产业跃升。湖南省社则整合系统资本与社会资本，组建省级资源循环集团，系全省唯一省级资源循环产业平台，肩负健全再生资源循环产业体系的战略使命。

开放的大门开多大，风控的堤坝就要筑多高。两地均建立起覆盖全周期的风控屏障：前端严把入口关，以主体调查从源头拧紧风险阀门；中端深耕治理关，以委派董事、财务总监嵌入重大决策与资金流转；后端筑牢制度关，构建“投前尽调—投中监管—投后评估—动态退出”的闭环回路”。“开放不失控、合作不失守”——这条底线不是束缚，而是护航。

透视湘鄂两省的改革实践，一条清晰的逻辑线浮出水面：为农初心是行稳致远的压舱石，系统协同是补短破局的攻坚锤，放管结合是提质增效的平衡木。

改革没有完成时。社有企业如何在市场大潮中既守住体制底色、又练就灵敏嗅觉？如何在规模扩张中扎牢风控篱笆、在刚性管控中拓宽创新空间？湘鄂两省已经用实践迈出了坚实一步，而更多精彩答卷，仍等待着在未来的探索中一一书写。